Wir müssen reden – Warum das persönliche Gespräch in der Internen Kommunikation so wichtig ist

Irgendwie hat man es ja geahnt: An dem persönlichen Gespräch führt in der Internen Kommunikation kein Weg vorbei. Jetzt haben wir es schwarz auf weiß. Nach dem Trendmonitor Interne Kommunikation 2016* sind das die drei wichtigsten Kommunikationskanäle in der Internen Kommunikation:

Platz 1: Persönliches Gespräch, 78% sagen „sehr wichtig“
Platz 2: (Social) Intranet, 52% sagen „sehr wichtig“
Platz 3: Mitarbeiterversammlung: 52% sagen „sehr wichtig“

Wenn das persönliche Gespräch so wichtig ist, warum werden Führungskräfte dann oft bei der Umsetzung so wenig auf diese Rolle vorbereitet? Warum werden Führungskräfte zwar früher informiert (hoffentlich!), aber wenig involviert, wenn es darum geht, Mitarbeiter zu informieren? Führungskräfte haben eine besondere Rolle in der Internen Kommunikation (ob sie das wollen oder nicht) und werden oft nicht genügend darauf vorbereitet.

„Wie sag ich’s meinen Mitarbeitern?“

Interne Kommunikation ist ein weites Feld. Es reicht von der jobbezogenen Fachkommunikation bis zum Kommunikationsmanagement bei anspruchsvollen Veränderungsprojekten. In der jobbezogenen Fachkommunikation mag es in den meisten Fällen noch ausreichen, wenn Führungskräfte die Botschaften „nach eigenem Gusto“ und auf Basis der bereitgestellten Informationen in ihren Abteilungen verbreiten. Obwohl der oft gehörte Ruf von Mitarbeitern nach mehr Transparenz und mehr Austausch auch hier schon Bedarf erkennen lässt.

Bei der personenbezogenen Beziehungskommunikation sieht die Sache schon anders aus: Feedback, Kritik, Anerkennung – um nur die „Big 3“ dieser Art von Kommunikation zu nennen – sind Bereiche, bei denen sich im Führungsverhalten die Spreu vom Weizen trennt. Gut, dass immer mehr Unternehmen erkannt haben, dass gemeinsam vereinbarte (und angewandte!) Leitlinien dazu wichtig sind und Trainings helfen.

Spätestens beim Kommunikationsmanagement anspruchsvoller Veränderungen stoßen aber auch charismatische Führungskräfte und naturtalentierte Kommunikatoren an ihre Grenzen. Auch wenn Führungskräfte gelegentlich beklagen, dass immer mehr von Ihnen verlangt wird. Sie sollen Coach, Psychologe, Motivator und Mitarbeiterversteher sein – es führt kein Weg daran vorbei, dass Führungskräfte in der Internen Kommunikation insbesondere bei Veränderungen eine besondere Rolle spielen.

Die 4 Erfolgstreiber für eine gute persönliche Kommunikation von Führungskräften bei Veränderungen:

1. Handwerk beherrschen
Wie bei einem Handwerk gibt es bestimmte Arbeitsweisen und Methoden die funktionieren und Sie dem gewünschten Ziel näherbringen. Bei Veränderungen ist es gut, das Prinzip 4MAT zu kennen und anzuwenden: Seinen Ursprung hat es in der Bildungstheorie. Hier bezeichnet es vier unterschiedliche Lernstile und –typen:
Der Warum-Typ“ will die Hintergründe der Veränderung genau verstehen und den Sinn erkennen. Je bedeutsamer eine Veränderung, desto höher ist erfahrungsgemäß der Anteil dieses Typs.
Der Wie-Typ“ will es genau erklärt bekommen, am besten mit Zahlen und Fakten. Übrigens: Die Frage „Was bedeutet es für mich persönlich“ ist die Frage, die Führungskräften erfahrungsgemäß am häufigsten gestellt wird.
Der „Wie-Typ“ will wissen, wie es funktioniert und ist häufig interessiert daran, es auszuprobieren.
Der “Was-wäre-Wenn-Typ“ will einen Ausblick in die Zukunft, will wissen, „wohin die Reise führt“.

In der Praxis sind die Typen natürlich selten in Reinform anzutreffen. Oft sind es bei Mitarbeitern mehrere gleichzeitig, nur unterschiedlich stark ausgeprägt. Auch ist es gut, die Veränderungskurve zu kennen und zu wissen, in welcher Phase der Veränderung welche Art von Ansprache (von zuhören und Verständnis zeigen über argumentieren bis positiv bestärken) sinnvoll ist.

2. Walk the Talk
Fast schon eine Binsenweisheit: Wer in Zeiten der Veränderung neue Verhaltensweisen erwartet, sollte selber nicht dagegen verstoßen. Auch wenn Führungskräfte keine Heiligen sind, sollte Ihnen bewusst sein, dass sie unter ganz besonderer Beobachtung durch die Mitarbeiter stehen.Wenn Führungskräfte vereinbarte Regeln ignorieren, gar brechen oder sich negativ gegenüber vereinbarten Veränderungen äußern („was die da oben machen, kann ich mir auch nicht erklären“) ist ein Scheitern von Veränderung vorprogrammiert. Was übrigens nicht bedeutet, dass Führungskräfte nicht eine eigene, auch kritische Meinung haben dürfen. Aber es ist Teil ihrer Rolle, damit professionell umzugehen.

3. Vorbereitet sein
Bei Veränderungen gibt es Widerstände. Immer. Das ist normal. Das Gute ist: Auf Viele kann man sich einstellen und in der Kommunikation darauf eingehen. Bei Mitarbeiterversammlungen oder Abteilungsbesprechungen können solche Widerstände gezielt bearbeitet werden. Wenn sich Führungskräfte, initiiert oder begleitet durch die Abteilung Interne Kommunikation, vorab ein Stimmungsbild machen, kann gezielt auf Fragen, Einwände und Kritik eingegangen werden.

4. Ernst machen
Das Verhalten der direkten Vorgesetzten ist ein Schlüssel zur Umsetzung von Veränderungsprojekten. Das oft beschworene Committment von Mitarbeitern zu Veränderungen ist gut, aber leider nicht auf Knopfdruck zu erzeugen. Es entsteht im Laufe der Zeit. Daher sollte man nicht nur darauf vertrauen und es in emotional aufgeladenen „Chaka-Veranstaltungen“ einfordern.Viel entscheidender ist es, sich eine menschliche Eigenschaft zu Nutze zu machen: Menschen verhalten sich immer aus ihrer subjektiven Sicht sinnvoll.Wenn Mitarbeiter also erkennen (und erleben!), dass den Vorgesetzten ein Thema wichtig ist, werden die meisten Menschen ihr Verhalten danach ausrichten, weil es für sie subjektiv sinnvoll ist, das zu tun. Weil man dann bessere Karten beim Chef oder der Chefin hat, weil man Karriere machen will, weil man nicht als Blockierer gelten will. Personalgespräche sind eine gute Gelegenheit, die Ernsthaftigkeit von bestimmten Themen deutlich zu machen.

Wie gesagt: Auch wenn es Naturtalente gibt, die vieles intuitiv richtig machen oder kennen, führt an der gezielten Einbindung und der Vorbereitung von Führungskräften in der Internen Kommunikation kein Weg vorbei.

Noch besser ist es, Führungskräfte bei Themen der Unternehmenskultur permanent aktiv zu begleiten. Das Unternehmen HILTI praktiziert das Vorgehen seit vielen Jahren und heute sorgen 70 festangestellte Coaches (sog. „Sherpas“) bei HILTI dafür, dass Themen der Unternehmenskultur gemeinsam mit den Führungskräften vermittelt werden. Nicht umsonst zählt HILTI zu den erfolgreichsten Marken der Branche.

Schweigen von Führungskräften in der Internen Kommunikation ist also nicht Gold, sondern oft schlechtes oder nicht angewandtes Handwerk.

* Herausgeber: School for Communication and Management (SCM)

Sie möchten mehr darüber erfahren? Wir diskutieren Ihre persönlichen Herausforderungen der Internen Kommunikation gerne in einem unverbindlichen Termin. Lernen Sie uns kennen und melden Sie sich bei: Christoph Sauerland (seit September 2017 Manager Interne Kommunikation SCM).

Christoph Sauerland
Etat-Direktor und Experte für interne Kommunikation bei husare
+49 2572 9363 37
c.sauerland@husare.de

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